Muitos anos atrás, Maquiavel disse, em seu famoso livro, O príncipe: "Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciava de introduzir uma nova ordem de coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles que se têm saldo bem sob as condições antigas, e defensoras não muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas.

Esta afirmação profética exprime a essência da principal fonte de resistência a descontinuidades estratégicas.

O FENÔMENO DA RESISTÊNCIA

Desde o advento da administração sistemática da estratégia, a atenção dos praticantes e dos teóricos tem-se concentrado em dois aspectos. O primeiro deles é a lógica e a técnica de análise estratégica (denominado elaboração de estratégias), e o segundo aspecto é a concepção de um processo sistemático (planejamento estratégico) por meio do qual os administradores interagem e contribuem para a elaboração de estratégias.

As recomendações propostas para o planejamento estratégico apoiavam-se em três premissas:
A primeira era a de que 'pessoas razoáveis farão coisas razoáveis', e que os administradores, portanto, sempre darão boa acolhida a novas maneiras de pensar e cooperarão com todo seu ânimo. No momento em que, na prática, o novo pensamento estratégico defrontou com a "resistência ao planejamento", tal fenômeno foi considerado urna aberração temporária devida à ignorância, a ser removida pelo apoio firme ao planejamento pela alta administração.

Como a empresa havia merecidamente adquirido uma reputação de implantação de decisões, a segunda premissa era a de que o problema básico, na área de estratégia, consistia na tomada das decisões corretas e que os sistemas e procedimentos existentes seriam capazes de traduzir as decisões estratégicas em ações.

A terceira premissa fundamental era a de que a formulação o a implantação de estratégias. eram atividades seqüenciais e independentes. Por conseguinte, a preocupação com a implantação podia começar após a tomada das decisões estratégicas, e desse modo não interferiria com o já difícil e complexo processo decisório estratégico.

A experiência acumulada nos últimos 20 anos tem lançado fortes dúvidas quanto a todas as três premissas.

Quando as empresas se diversificaram através do envolvimento com novos mercados e novas tecnologias, os custos dos novos empreendimentos tipicamente superaram as estimativas, atrasos inesperados foram enfrentados e a organização ofereceu resistência às novas iniciativas.

No campo das fusões e aquisições, um caso atrás do outro conduziu a desapontamentos. As empresas adquiridas, que eram rentáveis antes da aquisição, misteriosamente deixavam de sê-lo logo a seguir, os principais administradores obtidos com a fusão tendiam a deixar a empresa, a despeito de atraentes estímulos financeiros; as sinergias esperadas com as fusões não se concretizavam.

Quando a alta administração decidiu sistematizar o processo de tomada de decisões estratégicas, introduzindo o planejamento estratégico, a organização passou a resistir ao novo sistema. Uma vez introduzidos, muitos sistemas apresentaram sintomas de "paralisia por análise" ou "morte na gaveta", e o planejamento passava a agonizar, ou as estratégias jamais davam certo no mercado. Além disso, observou-se uma tendência freqüente para que o sistema fosse abandonado pela empresa e se retornasse a enfoques menos radicais e anteriores à tomada de decisões.

As expressões de apoio por parte da alta administração tinham como efeito uma espécie de coerção temporária. Enquanto a alta administração aplicava uma pressão forte, a organização obedecia; mas, quando o apoio era retirado, ou a atenção da alta administração se voltava para outras prioridades, a resistência subia à tona novamente.

Em síntese, a experiência prática mostra que mudanças significativas da orientação estratégica de uma empresa, sejam elas introduzidas por meio do planejamento estratégico formal, ou por um processo informal, enfrentam a resistência da organização.
A experiência leva a quatro conclusões:

1. As pessoas razoáveis não fazem coisas razoáveis', quando, por coisas razoáveis, entende- mos coisas analiticamente lógicas. A resistência ao planejamento não é um fenômeno superficial; ela tem uma lógica própria, e não pode ser eliminada simplesmente com exortações dos altos administradores.

2. A implantação de estratégias não se segue automaticamente à sua elaboração. Ela enfrenta sua própria resistência, que pode invalidar o esforço de planejamento.

3. O tratamento do planejamento estratégico e da implantação de estratégias como dois processos seqüenciais e independentes é um artifício que ignora o fato de que o modo pelo qual o planejamento é realizado exerce um efeito determinante sobre as possibilidades de implantação eventual das decisões.

4. A resistência à mudança não se restringe à introdução do planejamento estratégico. Ocorre sempre que uma mudança organizacional introduz um afastamento descontínuo do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes.

Assim sendo, as reorientações estratégicas importantes não produzem resistência apenas ao planejamento, mas a todo o processo de mudança. A resistência não é uma aberração, mas um problema fundamental, que merece atenção comparável à tradicionalmente dada à formulação de estratégias.

DEFINIÇÃO DE RESISTÊNCIA

Para nós, resistência é um fenômeno de facetas múltiplas, que provoca atrasos, custos e instabilidades inesperados no processo de mudança estratégica.

A resistência manifesta-se ao longo de toda a história de uma mudança. Durante a processo de mudança, podemos ter:

1. Atrasos e demoras no início do processo de mudança.

2. Demoras e ineficiências imprevistas na etapa de implantação, retardando a mudança e fazendo com que seu custo seja superior ao previsto originalmente.

3. Esforços, dentro da organização, visando sabotar a mudança ou "enterrá-la" na miríade de outras prioridades.

Após a instalação da mudança, pode ocorrer o seguinte:

1. Uma defasagem típica de desempenho. A mudança demora muito a produzir os resultados esperados.

2. Surgem esforços dentro da organização para anular os efeitos da mudança.

Resumindo as frases que fazem parte do folclore típico de uma empresa que passa por uma mudança descontínua.

Sintomas de resistência.

Nossa discussão na Parte IU do livro mostra que, quando as empresas fazem uma revisão importante da estratégia externa, a potencialidade interna fica desajustada e o desempenho é prejudicado. Acreditamos que a resposta estratégica de uma empresa ao ambiente será mais

RESISTÊNCIA POR INDIVÍDUOS

As causas da resistência podem ser encontradas nas reações de indivíduos, por um lado, e nas ações comuns de grupos de indivíduos, por outro lado.

Tanto a experiência acumulada quanto a literatura de psicologia mostram que os indivíduos resistirão a mudanças quando ela os tornar inseguros. Isto se dá nas seguintes situações:

Os indivíduos também resistem a mudanças quando sua posição de poder é ameaçada. Isto ocorre nas seguintes situações:

Nem todos os administradores, porém, são iguais. Alguns são pessoalmente seguros, outros são predispostos à ansiedade; alguns são orgulhosos, e outros nem tanto; alguns buscam poder e prestígio ativamente, e outros são indiferentes às benesses do poder, alguns são líderes natos, e outros se contentam em seguir; alguns são rígidos, e outros são abertos a mudanças e aprendem de bom grado. Assim, a modo pelo qual os administradores irão reagir a mudanças dependerá da força de sua personalidade e de sua flexibilidade pessoal.

Portanto, para uma dada mudança de cultura e poder, a resistência por um administrador dependerá da força de suas convicções, sua disposição para defender a si próprio, de sua ânsia de poder, e de sua predisposição para aprender e mudar.

RESISTÊNCIA GRUPAL

As reações de grupos à mudança são atribuíveis, em última análise, aos pontos de vista e às convicções dos indivíduos. É muito comum, porém, que esses indivíduos tenham deixado a organização há muito tempo. Assim, a cultura e o poder dos grupos têm vida própria. Além do mais, possuem uma estabilidade e uma permanência que excede às da maioria dos indivíduos. É muito mais fácil remover ou afastar um indivíduo que constitui um impedimento importante ao progresso do que mudar a cultura de um grupo, ou privá-lo de poder.

A literatura sociológica e a experiência prática mostram o seguinte:

— Grupos de administradores que compartilham tarefas e preocupações comuns desenvolvem, com o passar do tempo, comportamentos e pontos de vista comuns.

—Estabelecem normas e valores que premiam certos tipos de comportamento e punem outros. Por exemplo, em algumas empresas e órgãos públicos, o slogan "não sacudimos o barco" tem o poder de um decreto. Em empresas inovadoras, a norma básica é "se não é novo não é bom".

— Desenvolvem um consenso quanto à informação que é pertinente às suas tarefas comuns e quanto à informação que é irrelevante. Por exemplo, tem havido longa tradição nas empresas no sentido de que os fenômenos políticos e sociais não são relevantes para a atuação dos administradores, porque a empresa deve é preocupar-se com suas operações.

— Desenvolvem um consenso, chamado de modelo de realidade pelos sociólogos, sobre quais são os comportamentos que produzem resultados desejáveis e quais não os produzem. Assim, durante a primeira parte deste século, houve uma visão dominante de que a maneira de maximizar lucros era através da fabricação do produto padronizado mais barato possível.

— Desenvolvem um apego à cultura comum acima descrita e tendem a defendê-la coletivamente contra o avanço da influência de outras culturas.

A literatura de ciência política, bem como a observação comum, mostra que os grupos se comportam da seguinte maneira:

— Adquirem coesão e atuam como centros de poder dentro da organização.
— Esforçam-se para acumula poder e influência.
— Defendem suas posições de poder.

Os grupos resistirão a uma mudança em que ela: